Kompetenzen

 

 

IT-Querschnittsthemen

Die Inhalte der IT-Querschnittsthemen basieren im Wesentlichen auf der horizontalen IT-Sicht (Informations- und Kommunikations-Technologie und -Technik).

Hier sind somit alle sekundären Themen angesiedelt, die nicht zu den klassischen IT-Themen zählen, jedoch die originären IT-Themen berühren, von der Organisationsentwicklung zum Controlling, vom Kundenmanagement zum Wissensmanagement und vom Qualitätsmanagement zum Workflowmanagement.


Einrichtung von Kompetenz-Pools

Aufgabe dieser Aktivität ist ggf. die Einrichtung von Kompetenz-Pools für z.B. IT-Hardware und Systemsoftware, Rechnernetze oder verteilte Bürokommunikations- lösungen. Folgende Service-Kategorien können von einem solchen Kompetenz-Pool angeboten werden:

  • Konformitätstest von Produkten,
  • Konfektionierung von Produkten für die Rechenzentren oder den Endkunden,
  • Last-Level-Support für spezifische Produkte sowie Hardware- und Systemsoftware-Fragen, zur Unterstützung des RZ-Personals und des zentralen Call-Centers,
  • Testlabor für neue Technologien,
  • Konsolidierung von RZ-Verfahren und Schnittstellen,
  • Schulung und Beratung.


Festlegung der Betriebsorganisation im IT-Bereich

Ziele dieser Aktivität sind die Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation im IT-Bereich. Dazu gehört auch die Erarbeitung von Vorgaben für die Personalausstattung, die Planung und Koordinierung der Personalgewinnung sowie die Erarbeitung eines Aus- und Fortbildungskonzepts.

Prozeß-Management im IT-Betrieb

Im Umfeld wachsender Konkurrenz im Bereich der Informations- und Kommunikationsdienstleistungen spielt das Preis-Leistungs-Verhältnis und die Qualität der IT-Produkte eine zunehmend wichtige Rolle.

Langfristige Investitionen, "Make-or-Buy"-Entscheidungen im Rahmen von Outsourcing-Betrachtungen oder strategische Allianzen werden im IT-Bereich meist auf der Grundlage einer Analyse von zentralen Geschäftsprozessen im IT-Betrieb sowie eines eingeführten technischen Controllings getroffen. In der Praxis fehlt es jedoch den meisten Unternehmen an eindeutig definierten IT-Geschäftsprozessen sowie verläßlichen technischen Controlling-Mitteln, wodurch die Sicherstellung der Qualität nur selten zuverlässig erfolgen kann.

Aufgrund der fehlenden Geschäftsprozeßdefinitionen und dem Mangel an verläßlichen Kennzahlen, ist weder eine Kontrolle und Optimierung des IT-Betriebs möglich, noch kann z.B. ein externes Benchmarking nach dem best-practice-Prinzip durchgeführt werden. Auch setzt eine Zertifizierung nach ISO die Festlegung der IT-Geschäftsprozesse und Verfahren voraus, sofern beabsichtigt wird, die zukünftige Prozeßorientierung der Normen zu berücksichtigen.

Prozeß-Orientierung im IT-Betrieb

Die wichtigsten Grundsätze der Prozeß-Orientierung sind

  • Kundenorientierung,
  • bereichsübergreifendes Denken,
  • klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten,
  • Teamarbeit und permanente Verbesserung der Qualität.

Die Prozeßorientierung dient der Schaffung von Verbindungen und Schnittstellen in der Linienorganisation des IT-Betriebs sowie der Integration über Abteilungen und Teams hinweg. Prozesse sind zudem keine statischen Abläufe, sondern unterliegen Änderungen des Umfelds und der Kundenanforderungen. Somit sind Prozeßziele, Prozeßschritte, Hilfsmittel wie Formulare und Checklisten sowie Werkzeuge, auf die sich die Prozeßabläufe stützen, regelmäßig anzupassen, um einen optimalen und geregelten Ablauf im IT-Betrieb sicherzustellen.

Modellierung von Kernprozessen im IT-Bereich (ITIL)

Qualitätsmanagement erfordert eine geeignete Modellierung und Beschreibung von Prozessen, durch die die Dienstleistungen im IT-Bereich erbracht werden. Hierzu gehören u.a. für den Betrachtungsbereich spezifische Betriebsprozesse sowie allgemeine Supportprozesse. Die Prozesse werden in ein übergeordnetes IT-weit gültiges Prozeßmodell zusammengeführt. Auf der Basis eines solchen Modells werden Qualitätskennzahlen definiert, dokumentiert und ausgewertet. Sämtliche Modellierungsschritte werden mit Standardwerkzeugen (z.B. ARIS) durchgeführt und darin dokumentiert. Mit der Modellierung liefert TTI die Grundlage für ein System, das eine IT-weite Qualitätsüberwachung und -sicherstellung gewährleistet.

Die Arbeitsschritte umspannen die Analyse bestehender Verfahren und Abläufe, deren Dokumentation in Form von Prozeßbeschreibungen, die Überprüfung und Konsolidierung der beschriebenen Prozesse mit den verantwortlichen Mitarbeitern im IT-Betrieb, die Erprobung der Prozesse und Durchführung evtl. notwendiger Änderungen sowie die Einführung der Prozesse. Weiterhin werden Prozeßübergänge sowie Dokumenten- und Informationsflüsse zwischen den Prozessen definiert und eingeführt.


Kennzahlen, Benchmarking und IT-Controlling

Ein geeignetes System von Kennzahlen stellt ein wichtiges Instrument für die Umsetzung der Ziele und Strategien für Anbieter von IT-Dienstleistungen dar. Zudem dient es meist als verläßliche Quelle von Kenngrößen für das externe Benchmarking und das interne IT-Controlling. Ein Kennzahlensystem bildet den Kernbestandteil eines Führungsinformationssystems und sollte das Management bei Gestaltungs-, Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsaufgaben des gesamten Dienstleistungs- und Aufgabenspektrums wirkungsvoll unterstützen. Neben den häufig zitierten allgemeinen betriebswirtschaftlichen und finanztechnischen Kennzahlen sind zur Steuerung der DV-Infrastruktur umfangreiche technische Kennzahlen für den Betrieb der Informations- und Kommunikationstechnik notwendig. Die charakteristischen technischen Erfolgsfaktoren von IT-Dienstleistungen, die durch ein Kennzahlensystem abgedeckt werden sollten, umfassen die technische Produktivität, die Qualität und die Flexibilität des IT-Betriebs.

Erstellung und Realisierung von IT-Kennzahlensystemen

Die meisten der heute eingesetzten Kennzahlensysteme gehen von der Hypothese aus, daß sich der Nutzen und die Durchdringung der DV allein an der Höhe der entstehenden Kosten messen läßt. Im Gegensatz zu dieser Annahme setzt das von TTI entwickelte Kennzahlenkonzept auf realen technischen Daten auf und veranschaulicht technische Beziehungen. Die Vorteile sind zum einen die Transparenz von Leistungsdaten über Organisationseinheiten hinweg und eine zunächst kostenunabhängige Bewertung technischer Daten. Durch die Verbindung dieser technischen Kennzahlen mit finanztechnischen Daten läßt sich dann eine unternehmerische Gesamtsicht für IT-Abteilungen herstellen.

Für die drei Bereiche Produktivität (auch Technizität genannt), Qualität und Flexibilität unterstützt TTI Unternehmen bei der Identifizierung und Definition von Basisdaten, die für eine Berechnung von Kennzahlen benötigt werden. Soweit möglich werden Datenquellen identifiziert und Vorschläge für die Realisierung eines Kennzahlensystems erarbeitet.

Vorab hierzu werden mit dem Management die Anforderungen an das Kennzahlensystem und die konkreten Anforderungen an die eigentlichen Kennzahlen (Erfassungshäufigkeit, -genauigkeit) festgelegt. Weiterhin erstellt TTI einen Prototyp für ein solches Kennzahlensystem auf der Basis einer relationalen Datenbank und untersucht die Möglichkeiten zur Integration des Kennzahlen-Prototypen in bestehende Management-Informations-Systeme.


Konzentration von Systemstandorten und Systemplattformen

Die Hauptaufgaben dieser Aktivität bestehen darin, redundante und heterogene Rechnerstandorte auf eine geringe Anzahl von Standorten zu konzentrieren und unterschiedliche Ausprägungen von Systemplattformen zu konsolidieren. Der Betrieb verteilter proprietärer Systeme kann durch Fernadministrierung und -steuerung unterstützt werden, um dadurch den an den dezentralen Standorten erforderlichen Bedienungs- und Betreuungsaufwand zu reduzieren und den Betrieb dieser Anlagen insgesamt wirtschaftlicher zu machen.


Qualitätsmanagement und -sicherung im IT-Betrieb nach ISO

Die vorrangigen Ziele der Qualitätssicherung nach ISO sind zum einen die Schaffung und Stärkung des Qualitätsbewußtseins bei allen Mitarbeitern im IT-Betrieb und Service, zum anderen die Bereitstellung eines Instrumentariums für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse nach einem ISO-konformen Vorgehensmodell.

Implementierung von Qualitätsmanagement-Systemen

Die Schwachstellen heutiger Unternehmensorganisationen, speziell der QM-Organisation in Unternehmen, werden analysiert, dokumentiert und im Hinblick auf ein künftiges Qualitäts-Management-System (QMS) beurteilt. Grundlage hierfür bilden die Prozeßbeschreibungen, die im Rahmen einer Prozeßgestaltung zu erstellen sind.

Aktivitäten bei der Implementierung eines QMS sind u.a.:

  • Etablierung der QM-Organisation: Festlegen der Q-Politik und eines Q-Plans, Erstellung einer Prozeßstruktur für das Unternehmen, Festlegung eines Q-Teams, Festlegung von Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen, Unterstützung bei der Spezifizierung der Qualifizierungsmaßnahmen für das Q-Team und die Qualitätsbeauftragten.
  • Erstellung des QM-Handbuchs und Einrichten der Q-Dokumentation: Unterstützung bei der Einrichtung der Dokumenten-Server und -Tools für die Administrierung und Pflege der QM-Dokumente, Unterstützung beim Entwurf und Anfertigen der QM-Handbücher, Entwurf und Erstellen mitgeltender Dokumente (u.a. Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen, Checklisten, etc.).
  • Planung und Durchführung von Schulungen: Ermittlung des Schulungsbedarfs für die Mitarbeiter, Erstellung von Schulungsplänen unter Berücksichtigung von Zeit- und personellen Kapazitätsrestriktionen, Begleitung der QM-Basisschulungen, Begleitung und Durchführung von Spezialschulungen, Begleitung und Durchführung von Management-Schulungen, Unterstützung bei der Ausbildung und dem Einsatz von Auditoren.

Unterstützung bei der Zertifizierung

Die Zertifizierung des IT-Betriebs nach ISO markiert einen wichtigen Meilenstein für die Qualitätssicherungsmaßnahmen. Entsprechend der Norm ist die Zertifizierung regelmäßig zu wiederholen. TTI unterstützt Unternehmen bei folgenden Aufgaben im Rahmen der Zertifizierung:

  • Durchführung des Zertifizierungsverfahrens: Diese Aktivität beinhaltet die Begleitung des Zertifizierungsverfahrens mit der vom jeweiligen Unternehmen gewählten Prüforganisation.
  • Durchführung von Korrekturen am QM-System: Eventuelle im Auditbericht der Zertifizierungsorganisation festgestellte Abweichungen des geprüften QM-Systems von der Norm ISO werden innerhalb eines definierten Zeitraums behoben.
  • Unterstützung bei der Durchführung eines Nach-Audits: Die Korrekturen des QM-Systems werden in einem Nach-Audit überprüft.


Customer Relationship Management (CRM)

Der permanent steigende Wettbewerbsdruck führt dazu, daß Unternehmen die Wünsche ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Kunden verstehen müssen und versuchen müssen diese zu antizipieren. Darüberhinaus muß zu den Kunden eine dauerhafte und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung aufgebaut werden. CRM hat innerhalb einer Organisation typischerweise Bezug zu den Marketing- und Vertriebseinheiten. CRM verwendet und forciert durch ”proaktive” Maßnahmen die Interaktion mit bestehenden und potenziellen Kunden. Diese Maßnahmen sind u.a.: personalisierte und automatisierte Marketing- und Vertriebsstrategien, Schulungs- und Seminarangebote, Markt- und Kundenbefragungen, verbesserter Kundenservice. Damit reduziert sich CRM zunächst auf die Anwendung von geschickten Vermarktungs-, Kundenbindungs- und Penetrationsstrategien. Für die Ausarbeitung dieser Strategien ist

die Analyse von großen Datenbeständen erforderlich. Für die Implementierung von CRM-Systemen werden dementsprechend Data Warehouses und Data Mining-Anwendungen sowie Call Centers und Contact Centers unter Nutzung insbesondere des weltweiten Internets verwendet. Wichtig dabei ist die gemeinsame Verantwortung für die Optimierung der Beziehung zum Kunden von Marketing, Vertrieb und Service während der Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Phase.


Supply Chain Management (SCM)

Den Ursprung findet SCM im betriebswirtschaftlichen Umfeld der Logistik und Produktionsplanung. Schwerpunkt von SCM ist das Management von Lieferketten und kaskadierten Lieferantenbeziehungen. Hierzu zählen auch Konzepte wie z.B. die Just-in-Time (JIT)-Produktion, die als wesentliche Kernbestandteile organisationsübergreifend eine integrierte Informationsverarbeitung, die Segmentierung und Modularisierung der Fertigung sowie eine produktionssynchrone Beschaffung fordert. Ziel ist eine enge Kopplung und Synchronisation von Waren- und Informationsströmen über Organisationsgrenzen hinweg. Dabei ist die Berücksichtigung der drei Unternehmenssäulen, Personal, Organisation und Technik (IT) kritischer Erfolgsfaktor.


Workflow-Management

Unter dem Management von Workflows wird die teilweise oder vollständige Automatisierung eine Geschäftsprozesses oder einzelner Teilprozesse (Sub-Workflows) verstanden, bei dem Informationen oder Aufgaben von einer Organisationseinheit (Teilnehmer) zu einer anderen weiter gegeben werden. Bevor Prozesse jedoch Werkzeugtechnisch unterstützt werden, sollten sie optimiert, d.h. nach Möglichkeit Kürzer und schlanker gemacht werden (Business Process Reengineering).


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